企業轉型升級中的BIM體系建設之路

從BIM理念進入中國、試點研究、標準制定，到在建筑行業逐步推廣應用，BIM技術由協會推進到政府部門推動，在建筑行業掀起高潮。大型建筑企業和業主企業都對BIM技術的應用高度重視。那么從企業推行BIM技術應用的角度來看，這一過程中要注意哪些環節才能更順暢更合理呢？中建一局集團第五建筑有限公司BIM中心主任崔嵬在今年的中國建設行業峰會施工分論壇上就這一問題給出了很好的解答。

如今建筑施工企業紛紛邁入了信息化轉型升級的潮流之中。中建一局第五建筑公司可以說既是信息化轉型升級道路上積極的探索者，又是信息化轉型升級的受益者。公司BIM中心的設立是對信息化技術應用較為成功、成熟的實際案例。在開展BIM應用的道路上，通過探索、決策、實施、轉型四個階段的摸索，認識到 “一把手工程”是BIM推廣的一大特點。“團隊建設”“體系建設”“量化考核”“培養人才梯隊”“打通晉升通道”是企業建設BIM的關鍵點。公司在工作過程中逐漸理清并不斷優化了BIM推廣的一系列方式方法，目前在BIM工作管理開展的同時兼顧智慧產品線的打造，聚焦產品線細分領域，成為我們推進BIM更深層次應用的重點課題。

一、企業介紹

中建一局成立于1953年，隸屬中國建筑股份有限公司，是中國建設領域唯一一家榮獲中國政府質量最高獎“中國質量獎”的獲得者。鑒于對于建筑品質的高要求，中建一局BIM技術在精細化管理、提質增效方面大有可為，因此中建一局的BIM技術在行業內也比較領先。中建一局集團第五建筑有限公司具有房屋建筑工程施工總承包、機電安裝工程施工總承包、建筑裝飾裝修工程專業承包、鋼結構工程專業承包、地基與基礎工程專業承包五個一級資質，以及市政公用工程總承包、消防設施工程專業承包、建筑智能化工程專業承包三個二級資質，具備雄厚綜合實力的大型建筑施工企業，足跡踏遍全國各地。

二、公司BIM應用發展歷程

1、啟蒙階段

2012年BIM技術在國內剛剛出現，中建一局集團第五建筑有限公司機建部憑著對BIM技術的高敏感和高嗅覺，組織了一次20人規模的培訓。我本人也正是得益于這次培訓，獲得了很多理念上的感知。一個部門的建立往往基于一個需求，公司當時要做基建深化設計所以推動了BIM技術，但隨著部門領導的變動，就可能會生推動力度不足的問題。之后，基建部改組成基礎設施事業部，BIM技術推廣工作也就隨之銷聲匿跡。

2、探索階段

2013年到2015年，隨著BIM技術的興起，集團開始把BIM作為未來發展的八大技術之一，并由技術部進行探索應用。從一個萬達項目著手，基礎部下設置BIM管理崗，將BIM技術作為新技術之一開始探索。技術部、方案組嘗試借助BIM技術做投標方案，個別項目部成員組成共同學習團隊進行學習，隨后公司逐步更新了十幾臺電腦設備。

在探索階段，BIM需求還沒有深度發掘，技術部和各項目成員均為兼職，員工的積極性不足，設備沒有做到資源最大化利用，所以產生很多閑置。所以我認為在早期階段推動BIM技術的主要資源可能并不是設備，而是團隊建設。

在這個階段內，中建一局集團第五建筑有限公司于2013年參與中建企業BIM大賽并獲得一等獎。但就此單點項目的總結并沒有做到理想狀態，故而項目成果沒有在公司范圍內大面積推廣。這也看出來體系建設的重要性。本人在2016年底從項目經理崗位調回，負責公司的BIM技術推廣。領導認為，公司在BIM技術應用推廣上的實際狀態是“起了大早，趕了晚集”，而這種情況在很多公司都存在。這是一個艱難的填坑階段，BIM應用推廣工作需要從前期投入大的“負債”階段盡快產出價值奮力爬坡，整個企業也走在充滿挑戰的轉型升級之路上。

3、決策階段

2016年我認為是BIM發展的關鍵之年。之所以把它定義為決策階段，是因為國家出臺了“十三五”信息化發展綱要，明確了BIM發展的戰略地位。集團方面出臺一系列的文件，正式把BIM技術納入體系管理的維度，明確了發展三目標：“全員BIM深度應用”的發展目標；“BIM技術納入考核體系”的管理路徑；“高層能動、基層能用、基層能做”的人才培養和儲備目標。集團同時推出了一系列BIM技術推廣的理論和方法，包括把BIM技術的58個應用點做了一、二、三等級的劃分，把應用工程按照A、B、C三個等級進行詳細的歸類，同時提出了確保五個BIM覆蓋率的概念，包括A、B級覆蓋率等等，應該是國內第一家將BIM全方位實現量化考核的企業。

集團在2016年開始出臺相關制度，首先是BIM研究實施方案、建構標準和建筑施工工程BIM應用第一版、第二版。建筑施工工程BIM應用第一版共100頁，總結項目成果是主要內容。這一資料在2017年年底進行成果總結時已經達到400頁。集團還出臺了“科技推廣示范工程管理辦法”，明確在科技工程示范工程以外還有一個BIM示范工程。BIM技術的考核評價實施細則第五條規定了考核管理路徑。實施標準化管理手冊，明確了項目級BIM團隊的理念和發展形式，確保全員應用。此外還確定了實體化BIM工作站的運行認證標準。集團鼓勵子企業以實體工作量的形式去運行，同時搭建集團級的資源平臺，把集團級資源共享做到標準化。這些文件還有這些制度為子企業推廣BIM，提供了非常好的依據和指引。

同年4月公司對BIM技術下一階段的發展進行大討論，決定做一個頂層設計和決策。討論得出兩種方案：一種是延續之前的管理思路，技術和其他各相關部門均設置BIM崗位進行推動；另一種是設計專門的BIM中心，完全獨立的推動和探索BIM技術的發展。鑒于了解公司BIM技術相對落后的現狀，看到BIM技術和它身后所代表的 “新建造”模式在未來會有一些發展動力，不難得出一個觀點：技術變革未必真的是技術部的事，一定要將它提到足夠高的戰略，故而第二種方案更為可行。因此在領導支持下，公司成立了全新部門：BIM中心。

4、實施階段

2017年，我們的BIM發展進入實施階段，部門組建之后在BIM組織和管理方面全面發力。首先整個體系走向正規，在總部130人的編制中，BIM中心設置10人編制。前期的團隊建設非常重要，萬事起頭難，每個人的學習任務都非常重，要求團隊一定要年輕、活力、學習精力旺盛。其次明確研究方向，今年主要探索醫療建造行業、裝配式、還有EPC的設計對接。前期搭建業務框架時，人少但要精，把框架搭起來，才能為未來的發展提供思路。

接下來我們開始根據“十三五”的發展規劃，指定集團的BIM工作實施方案，尤其是細化集團考核評價實施細則，針對公司的發展情況，確定實施方案。在這個實施方案中，包含非常明確的管理制度流程，保證管理從項目立項開始，全面覆蓋項目啟動會、下達目標責任書、過程控制、年度考核等環節。同時明確了考核依據，每年以BIM工作要點的形式，對質量、技術單獨下指標，將公司全年BIM工作進行書面下達。

獎懲制度的設立也是普遍比較關注的問題。我們修訂了科技獎的管理辦法作為獎勵辦法，獎勵額度較大。根據全年投入和產出的成果，單獨給領導上會，進行一些特批，對公司的標桿項目進行獎金支持。根據獎懲對等原則，罰責也是嚴格執行的。想要前期要把獎懲制度完善，管控手段必須要剛性執行，制度上就要先僵化再優化，這是前期開始推動過程中必要的一項工作。

日常管理工作方面，也要面面俱到。比如我們制作《五公司BIM技術應用口袋書》，把BIM應用推行較好的項目進行案例總結，降低項目經驗的學習門檻，減少項目BIM應用點的零散度，讓項目BIM應用點聚焦在企業的BIM應用實施方案上。另外BIM工作室參與制定的《中建一局五公司項目提質增效規定動作（2017版）》在公司范圍內發布, 用以明確BIM管理規定動作：質量安全APP、模板腳手架設計軟件、施工場布軟件作為必須使用的規定動作，BIM5D管理平臺、無人機技術應用、智慧工地管理平臺方面作為推薦使用可選動作。“項目提質增效規定動作”將根據項目需求和施工信息技術的發展情況每年進行更新。

同時對于各項目BIM應用的情況，我們通過月報管理的形式進行收集和分析。從2017年3月一直持續到今年，月報管理的執行確保了我們對所有項目情況的清晰了解。

施工單位都會有檢查和過程考核，我司在推動這項工作之前，BIM技術比重只占履約檢查綜合檢查的1%，重視程度不高。經過協調，我們把1變成了10。這種分值的上升確實大大增加了項目對BIM技術的重視程度，包括人員的配備、培訓、設備配備，給項目的員工提供了很好的工作環境，通過履約檢查還可以對項目進行指導。

2017年因為涉及項目較多，對于BIM人才是完全失控的，也無法判定該組織能否把BIM很好的推廣下去。因此我司采取了站崗式策略，統一組織大項目庫的人力資源調動，再在總部設立對接。設立標準化BIM工作站的標準，進行實體化BIM工作站的認證。目前逐步認證BIM工作站已打12個。到2018年，很多2017年的培養工作已經初見成效。很多項目是主觀意愿上想出成果，要求做認證，如此一來逐步實現了從大項目部管理向項目的縱深貫穿。我們的思路是，隨著項目對BIM技術的逐步重視，BIM團隊的積極性和組織性得到開發，積極爭取公司的獎勵和支持，內生動力被源源不斷的開發出來。同時總部的資源也可以得到有效的傾斜，比如A團隊表現優異，就可以把軟件資源給投放到這個團隊。這要求公司總部在資源上一定要做好項目前線作戰人員的后勤支持。

根據目前狀況來看，從事BIM技術應用推廣，全部依靠兼職工作會很難推動，并且每個人的工作壓力過大，有一些獎勵和支持是當務之急的。經驗告訴我們光憑薪酬制度同樣是留不住人的：兼職情況下，員工的工作年限基本上都在三年以內。一來，三年本身就是人才流失的高峰期，二來BIM應用初期人員職業發展思路不清，工作量過大，獎勵又不足。經研究我們認為專兼結合、打通專業人才職級晉升通道是較為可行的辦法。為此，我們準備調整人才梯隊管理辦法，以確保從事BIM技術的青年員工能夠快速成長，增加提升機會，給予相應崗位待遇為制度核心。計劃中，設置一個BIM經理崗位，但他只是崗位專職。如果由兼職人員來出任BIM經理，并不需要他離開開原有的技術專業和崗位。如此一來，兼職人員不但能夠提前得到相應的崗位待遇，而且還會確保留存其原有崗位的發展空間。比如，總工或生產經理來到BIM經理的崗位上，那么，他將成為一個具有BIM理念的總工或生產經理，這樣就打通了專業人才的職級晉升通道，也體現了我們公司領導對人才的態度：為奮斗者鋪路、為擔當者擔當。

此外，人才儲備也是BIM應用推廣的重要一環。我們公司大力開展培訓，先是成立了先鋒BIM學院，并于2018年正式納入公司人才培育體系，成為魯班學院BIM分院。作為BIM人才產出、專家孵化的培訓載體，最終將成為公司建筑信息化人才的培育基地，助力公司轉型升級。截止目前已成功舉辦公司級軟件培訓班若干期，覆蓋BIM類軟件多達九款（LUMION，3DMAXS，TEKLA，DYNAMO，CIVIL3D，CATIA，BIM5D，廣聯達模架，廣聯達場布，斑馬網絡計劃）。

如果只面對技術人員推廣BIM應用，就忽略了其他業務口對BIM的需求。因此在培訓中我們做到以需求為導向，真正逐步打通系統間的認知壁壘，例如配合安全系統、黨工團建系統進行相關主題的BIM培訓。在我司認定的站長中，就包含了質量員、安全員等不同業務人員，在質量、安全領域應用BIM技術，這是打通系統壁壘的一個方式。

鼓勵持證上崗也是我們公司人才培育體系的重要方面。針對工信部和人社部的取證工作，公司會組織兩次考前培訓。根據年度目標，推動公司BIM持證人數達到50人。經過報考，目前持證人數已達到46人。同時要求各大項目部落實最少三人持證的管理要求，并逐步推進各實體化認證的單個項目部BIM工作站具備兩人持證的進一步管理要求。

公司舉辦BIM應用大賽也是很好的方式。2018年3月，公司BIM工作室與工會聯合舉辦了“學院杯”BIM技術綜合應用競賽，大賽邀請了集團專家、全國大賽專家擔任賽事專業評委，各大項目的BIM工作站站長、骨干成員到場參加大賽。此次大賽共收到綜合應用競賽26個項目作品，通過初審10個項目進入決賽答辯環節；個人賽總計53人參加線上競賽。大賽氛圍效果非常好，創獎、創賽激發了很多員工的熱情。

通過第一年的管控、培訓和指導，BIM應用推廣取得了一些進步：內控覆蓋率逐步提高；持證人數逐步上升；應用BIM技術得到了企業、項目層級的足夠重視；崗位轉化成果顯著，安全、商務、質量、現場等跨系統成員學習效果明顯，較多的BIM特長人才走上了中層管理的崗位。

公司在整個BIM應用的實施階段取得了不俗的成績。今年6月份我司抽查169個項目進行BIM應用點的全部勘察。這些項目在環境和人才培養上都有不錯的表現，同時也有一些很好的應用點，這堅定了公司的信心。人員培訓方面，從2017年截止到現在培訓人次達到1300人，崗位轉化成果顯著，很多BIM跨系統的成員都走向了管理崗位，這也堅定了我們推進BIM的信心。不難看出，這些成績離不開公司上下齊心協力，領導層給予足夠的支持和重視。所以不管是BIM技術推進還是新建造模式的升級，一定是要放在企業戰略發展層，真正成為一把手工程，才能快速跟上時代的步伐。公司在2017年也取得了很多成績，實現了跨越式發展。公司榮升房屋建筑工程施工總承包特級資質和市政公用工程施工總承包一級資質。成立了西藏分公司，成為中建首家進入西藏的企業。承攬了全國最大的水路城市治理訂單——包頭市城市水生態提升綜合利用項目，總投資172億，施工總承包合同額100億。

5、轉型階段

2018年公司步入轉型階段。“數字中國”戰略構想的提出，使建筑行業迎來了新的發展機遇。中建股份公司總工程師毛志兵在三年一度的科技質量大會上提出，新時代建設者的終極目標者是實現綠色建造、智慧建造、人文建造。并對智慧建造定義了三個步驟，分別是數字建造、智能化建造、智慧建造。現階段，加快數字建造是當務之急，而BIM技術在其中可以起到核心的作用。
在此背景下，集團對之前的發展思路進行升級，明確了接下來的BIM發展以 “智慧建造、品質提升”為方向，以“全員參與、落地應用、加強深度融合、倡導提質增效”為目標，以“拉后勁、推先進、抓全面、推高端”為指導思想，將智慧建造提高到一定高度。在實踐層面，公司于北京副中心、深圳國際會展中心等項目中集團大力拓展BIM技術綜合的項目管理體系。

在此形勢下，公司根據不同領域進行細分，確立了四大產品線：EPC工程、醫療建設、裝配式建筑、智慧建造，其中智慧建造就是BIM中心的轉型之路。公司剛剛成立技術中心的七個分中心，智慧建造分中心作為第一個分中心肩負了實現公司智慧建造的使命，它的主要工作是將BIM技術真正發揚光大，并以其為基礎向各業務鏈條拓展、延伸，對我司未來將逐步打造的智慧建造產品線進行梳理，研究，和推進。對各類高新技術（互聯網+智慧工地，BIM+N等）進行學習、調研、引進。其實，相關工作已經不僅限于BIM技術，而是提升為戰略構想的高度，打破舊有方式，利用信息化手段實現工作流程的升級。

BIM中心基于分中心還做了若干校企合作，通過校企業合作的方式源源不斷的補充人才，推進開展研發課題。例如與西藏大學開展合作，計劃通過對西藏博物館改擴建項目進行試點應用，創建一個典型的智慧工地和樣板工程，與藏大共同在當地打造品牌。此外還與鄭州大學，北京工業大學，山東建筑大學等高校開展了校企合作。

我司BIM中心承擔了若干“十三五”的課題和國家課題。比如與西藏大學共同申報住建部課題“建筑信息一體化(bim)技術研究”；承擔十三五國家課題“固廢減排課題中的BIM技術研究與應用；立項西藏自治區軟科學研究示范項目課題研究；配合申報3500米海拔施工關鍵技術課題；配合申報并參與課題智慧梁場課題；牽頭申報基于BIM技術的無人機測量課題等。

本階段內，BIM中心大力配合了產品線融合。例如配合醫療建造產品線參加行業展會。工作室一直重點跟蹤京東方醫院項目的BIM技術應用，作為配合醫療建造產品線的示范工程持續跟進。關于產品線的BIM工作，有一個標志性的醫院建造項目。一般來講至少24個月才能建成的醫院項目，我司運用BIM技術進行管理僅用了17個月就完成交付。此項目總結之后，配合參展2萬人規模的第19屆全國醫院建設大會，并參與了醫院建設指南的參編，承擔BIM技術應用章節編寫工作，拓展公司品牌影響力。同時，通過這次醫院建造大會我們發現，醫院建設領域對于BIM技術并不熟悉。借此拓展思維，BIM可以在不同的產品線中得到不同的運用。因此公司打造產品線，聚焦細分領域，突出差異化優勢具有重要戰略意義。

公司對于BIM應用推廣的優異成績取得了業界的認可，因此BIM中心進行了一些參編標準的工作，例如：參編高新人才認證BIM技術應用等級考試教材的編寫；參編北京市地標“北京市暖通施工建模細度標準”的編制；參編《醫院建造指南》第六章BIM章節的編寫；計劃參編團體標準市政綜合管廊標準中BIM章節編寫等。

三、展望未來

接下來我們不妨設想，發揮公司建筑、人防雙甲級資質，落地設計機構。結合EPC工程引入BIM正向設計，強化EPC中的設計職能，補齊短板。

成立機電深化設計機構、建筑工業化深化設計機構、鋼結構深化設計機構等專業深化設計工作室。真正打通設計-深化設計-施工總承包的管理鏈條。強化公司總承包施工、專業承包施工能力。以此為契機實現多元化發展。

中建一局五公司BIM中心將緊跟“數字建筑”國家、行業發展的大潮，不斷向業界同仁虛心學習，緊跟公司產業融合、轉型升級的腳步，為助力公司成為形神兼備、名實相副的中建特級資質核心子企業，而貢獻力量！