穆洪星：建筑企業集采電商的發展趨勢

作者/廣聯達助理總裁 穆洪星

一、企業集中采購與電商發展趨勢

1、企業集采與電商風漸起

2018年7月4日廣聯達應邀參加了“第十二屆西部地區建工集團研討會”，會議上有14家施工總承包企業的老總介紹了他們一年來的工作情況，其中大部分企業的老總都提到了“集中采購”，分享集中采購平臺的建設與取得的成果。我們將廣聯達最近三年服務過的企業做了統計，發現集中采購系統已經逐漸成為龍頭企業的一項標配。

再分享另外一個案例，關于云南建投集團（簡稱“云南建投”）“云上營家”的建設和上線。2017年云南建投的營業收入達到1112.05億元，成為地方企業中繼上海建工之后再一家過千億營收的建筑企業。其中“云上營家”平臺的運營方云南建投物流有限公司2017年的營業收入超過130億元，位列云南建投營收排名第一名。這是非常了不起的一個成就，在全國施工總承包企業里面成為為數不多的非建筑板塊排名營收第一子公司，同時也給大家一個啟示：企業集中采購和電商除了大家熟知的“陽光、降本、提效”的企業運營目標之外，可以成為一種“開源”的方式，達到企業“增益”的經營目標。在2017年，“云上營家”通過平臺調度，可以管理接近10000輛社會車輛，做到無車承運。當年平臺鋼材采購超過200萬噸，混凝土采購超過360萬噸，極大提升整個供應鏈的效益，讓材料的需求方和供應方都得到實惠。

通過以上案例，我們感受到了企業集采與電商風漸漸起來了，那么具體風刮向何方，未來的趨勢如何？為了找到這個答案，我們把近20年的一些大事件和廣聯達自己的合作實踐企業，用一個時間軸串了起來，來試著找一些規律。

在2000年左右，中石化建設集采信息化平臺，這是一個重要的時間節點。在國資委的網站和其他一些公開資料里面，2000年之前提到集采非常少，2000年之后隨著中石化作為標桿，集采的內容越來越多。

2010年前后，國資委對央企提出集中采購的一些要求，并在隨后舉辦培訓班，進行企業對標。這個期間，廣聯達也與中建、南車、中核工、葛洲壩、哈電等眾多央企合作建設集采平臺。在這個時期，一些經營管理比較好的企業，開始通過集采的方式來做到降本提效，例如中國建筑、江蘇的中南集團等企業。中建提出了“管理集中而非管理行為集中”的理念，搭建覆蓋八個工程局統一的集采平臺，取得非常好的效果，也影響了眾多企業的建設思路。在2013年左右，地方國企紛紛建設集采平臺。這個階段企業上線集采平臺首要的目標是“陽光透明”。

2015年建筑行業經歷了增速“斷崖式下跌”，企業將精益管理列為重要管理改進項目，地方標桿性企業紛紛建設集采平臺。在這個階段“降本提效”是重要的建設目標。在這一兩年，各行各業都開始提行業的“互聯網元年”。對于建筑行業來說，如何通過優化供應鏈實現“開源”的經營目標，成為一項重要的命題。在我們服務的客戶中，中建建設“云筑電商”、云南建投建設“云上營家”、華西集團建設“華西云采”、成都建工建設“成建e采”等等，都取得了非常好的效果。

除了以上的外部因素，從企業的內部驅動力來看，采購管理一直是企業的重要管理內容，其中優化采購管理、優化供應鏈效率帶來的利潤增加非常顯著，采購在企業內部的重要性越發突顯。

2、企業集采與電商趨勢

在采購的早期階段，采購部門主要的目標是保證生產和控制價格，采用的方式多通過談判，來壓低價格，爭取更好的條件（如供應商墊資）。這會帶來很多問題，其中顯著的問題是履約過程不及預期，甚至會影響到施工過程。

進一步分析，采購成本的構成除了非常顯性的供應商產品成本之外，還包括物流成本、庫存成本、質量成本等等。這就意味著只有履約過程終結，才能真正知道采購的真實成本。

2017年的時候“奧凱電纜”事件就是一個典型的例子，質量成本帶來的巨大損失，導致了眾多項目成本顯著上升。值得注意的是，陜西建工集團所有的分子公司和項目部，都沒有受到“奧凱電纜”的影響，其中出色的內部管理和2015年起上線全集團的集采平臺對供應商進行集中管控，是兩個重要的原因。

通過上述分析，我們主張從供應鏈入手分析，從單一業務進行切入，做到整個供應鏈上的降本增效。對于未來一段時間我國建筑施工行業的企業集采與電商趨勢，我們有以下判斷，供大家參考：

（1）企業層面：實行集采管理和建設集采平臺已經從央企、國企向地方標桿企業延伸。

（2）企業的需求層面：從陽光、降本、提效的管理需求延伸至開源的經營需求。

（3）企業的組織層面：從集團管控組織（集采中心）延伸至集采中心+物貿公司并舉。

（4）產品形態上看：從PC端延伸到移動、物聯應用；從本地部署延伸到云部署。

（5）業務邊界來看：從集采延伸到供應鏈。

建筑企業的供應鏈包括哪些關鍵環節？從大的環節來說，分為“采”和“購”兩個部分。“采”即尋源，偏重戰略性，包括采購需求、采購計劃、尋源過程、簽約管理等等；“購”即“履約”，偏重操作性，重點在于供應，包括下訂、在途、驗收、對賬和結算、支付等。

從我國建筑施工企業信息化的現狀來看，“尋源”的業務流程已經標準化程度很高，而“履約”的業務流程還存在差異性。

當前行業還存在一個熱點，即建立商城。這里有兩個誤區：照搬消費互聯網的方式，例如從功能和界面上學習和仿照京東、天貓等消費互聯網的電子商城；商城無用論，認為這個行業的特點是買家驅動，商城不適合建筑行業。

我們研究了消費互聯網和產業互聯網的大量案例，更是深度參與到云南建投、四川華西集團等商城建設，我們認為商城是一種有效的采購方式，但有前置條件。這里面的關鍵點，是效率和效益之間的關系，效益優先采用集采方式，效率優先采用商城方式。理想情況下，我們都希望效率優先，這也是行業努力的方向。經過我們的研究，要達到理想場景，需要滿足以下假設：

（1）EPC等模式使得原來條塊式的價值鏈趨向融合，從而使上下游一體化成為可能。

（2）BIM技術使得信息孤島有望打破。之前設計單位到施工單位通過圖紙進行信息流轉，由于二維圖紙的表現能力問題，導致信息在流轉過程中會衰減或變形，同時后續的深化和變更會和前序的圖紙信息產生不一致現象，BIM技術使得上下游信息可以無縫無損流轉。

（3）建筑工業化使構件標準化程度增強。

（4）工序標準化和產業工人群體擴大使安裝標準化程度增強。

（5）供應商誠信體系建立。

基于以上假設，商城模式成為可能，并有希望逐漸替代招投標方式。因此，未來的破局點將會是：第一，基于標品的商城架構；第二，建立供應商和產品之間的強關聯；第三，建立建筑行業產品編碼體系，這個體系不僅僅是材料編碼和字典，而是要結合物聯網做到一品一碼和一物一碼；第四，基于履約信息和后評價信息的供應商征信模型建設。

二、針對建筑的供應鏈，我們總結有幾點認識，供大家參考：

1、構建供應鏈閉環價值最大

舉個例子，尋源過程最大的困難在于對供應商的信用不清晰，因此需要采用招投評定等流程來努力提高尋源的有效性，而供應商的信用數據來自履約過程。另外一個例子，B2B天然就有金融需求，而金融的兩個重點是流量和風控。流量來自交易數據，風控來自履約數據。

2、簽約和支付是從線下到線上的關鍵環節

上線平臺之后，如何保證從線下走到線上，是平臺運營方面對的最大難題。這里面有很多方式，其中簽約和支付是供應鏈條上的核心環節，是帶動線下到線上的關鍵節點。

供應鏈的閉環是一個社會化分工的過程。需要發揮不同參與方的優勢，共同建設。目前來看還鮮有一家獨立完成供應鏈所有環節的成功案例。針對未來集采平臺和電商平臺的建設路徑，分享一下我們的思考：

中國施工企業處于一個絕對分散、相對集中的結構。從絕對值來看，排名第一的中建集團營收占行業營收的5%左右，相對處于分散的結構。另一方面，在8萬家施工企業里面，排名前15的企業營收占比超過20%，相對集中度比較高。

平臺商業模式的設計，是以交易量為核心的價值模式，因此平臺兩邊的用戶量、交易頻次和單次交易盈利是核心的設計和運營要素。

對于垂直行業互聯網來說，和消費互聯網有非常大的不同。在2015年前后，施工企業包括更細分的垂直行業電商平臺如雨后春筍般建設起來，在各自推廣過程中進行摸索嘗試。在這個過程中，我們認為很重要的一個點是要敬畏業務、尊重B2B電商的規律。

三、2B電商和2C電商的差異

第一是標品和非標品、產品和服務的差異。垂直行業目前以非標品和服務偏多，這和2C電商的貨架經濟有很大的不同。

第二是簡單決策和復雜決策的差異。2B大部分都是復雜決策，因此必須將決策過程納入到平臺體系之中。

第三是專業性要求方面的差異。2B業務供應鏈的每一個環節，都有很強的專業性。例如現場驗收環節，2C業務只需要簡單確認即可。對于施工現場的驗收，除了常規的規格、型號、數量等，還包括質量等方面的驗收，可能需要專業的工具和專業的方法。

第四是利益鏈、人情鏈方面的差異。有句話叫不要輕易打破別人的幸福，除非你能給他更大的幸福。這在平臺建設和運營過程中需要充分考慮。

基于此，平臺至少包括B2B交易平臺、企業應用、專業服務三個方面，從而產生大數據和金融等衍生服務。

平臺模式很好，是不是大家都要建設面向行業的公共平臺呢？從下面這張圖，我們可以看到，平臺型盈利最高，但是風險同樣最大。

基于對平臺模式以及建筑行業本身的思考，我們提出“蝴蝶模式”：將企業里面整個的供應鏈需要打通，才能產生最大的效果。在整個過程中，平臺建設上負責搭建企業的IT系統，供應鏈中的每個環節保證各自的專業性，專業服務商能夠提供專業服務，例如物流服務、金融服務、供應商征信服務等等，從而形成一個大的生態。